OKCC致力于为呼叫中心提供服务已经有10年的历史，鉴于过往跟呼叫中心管理层的对接交流，基于我们对呼叫中心业务管理的理解，给大家介绍呼叫中心管理的基本原则。
 

1.呼叫中心的管理对象既不是蓝领，又不是典型的办公室白领

呼叫中心的功能种类繁多。很多早期或初始阶段的呼叫中心由业务代表每天用简单标准的话术应答或转接数百个电话。由于这类业务的个人接话量远远重于其话质量，话务代表常常被当成流水线上的工人来管理。他们的每一个动作甚至能被规范化以求在最短的时间内做最多的重复工作。如今，业务代表的业务范围变得相当广泛，更多地在营销、销售与服务中发挥作用。这样的工作常常需要创造性的脑力劳动。与典型的办公室“白领”不同，后者的工作结果往往不是在极短的时间内用多种指标可以量化的。

2.管理呼叫中心，必须站在客户的立场来看问题

对大多数企业而言，没有一个部门能像呼叫中心一样在单位时间内接触那么多的客户。大多数来电者会将他们在呼入过程中的体验转化为对企业形象的认知。一个电话等了多少时间被接通，接通后又经历了怎样的程序后问题才解决及其在此过程中的个体体验都直接和客户关系管理紧密相连。站在客户角度看问题，除了工作时间与流量管理外，呼叫中心呼入电话号码的选择、呼入菜单的设置、等候音乐的播放、语音留言的录制、业务代表接听来话后的整个互动过程都会影响客户的心理体验。

3.呼叫中心的管理既是“劳动力密集型”又是“技术密集型”管理

进入一个典型的呼叫中心，往往可以看到在一片大开间中密布着大量的坐席，人气很旺，主管、班长来回走动，不时俯下身与客服代表沟通、讨论。呼叫中心使用的IT手段，又往往可能是全公司最复杂、精致的。预测型外拨系统建立在声音识别、模型建立与应用和CTI技术之上。各种客户服务平台往往涉及CT、数据库等各种应用技术。与公司的其他一线部门相比，呼叫中心的技术手段可能是最先进的。一个单纯凭经验、感觉做管理的经理是很难胜任的。呼叫中心的经理既要对“人”的感觉非常敏锐，同时又要对系统随时提供的大量数据和应用非常敏感。

4.呼叫中心管理中应当情理并重

呼叫中心的管理是可以而且应当是十分理性的。呼叫中心的业务流程、操作规范全部都应当文字化，其运营手册往往可以做出几大本。但呼叫中心的管理人员更需很高的情商，当几十个、几百个客服代表每天各自面对大量的客户时，各种情绪都可能产生。一旦在个别案例上情绪处理不好，对业务代表个人、对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心起关键作用的是组长或者是主管。他们对情绪的正确把握至关重要，该鼓励时顺力一推，快泄气发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。

5.呼叫中心的管理需要强调综合协调能力

在许多企业，呼叫中心往往承担服务、销售或市场营销的任务，但又不是这些部门本身或全部。企业内部的部门利益或因对呼叫中心的不理解常常会产生摩擦，上级管理层面对这种新形势下的矛盾往往也不一定有好的解决方案。

呼叫中心经理的协调能力往往会成为解决问题的钥匙。呼叫中心经理可以从以下几方面来解决问题:

(1)证明呼叫中心直接减少了公司成本。

(2)证明呼叫中心直接增加了公司收入。

(3)证明呼叫中心理顺了供应链关系从而使企业与客户更贴近。

(4)说服企业的最高管理层在新一轮企业改革中让呼叫中心成为某个或数个功能部门，由单纯的呼叫中心演化成完整意义上的“客户互动中心。

6.呼叫中心的管理要有向“利润中心”演进的眼光与步骤

要成为利润中心就要有销售活动发生，要有销售就要有销售头脑与销售素质的团队从招人开始这种战略就能体现出来，其后管理的各个环节都会有相应的步骤，但是不能要求一个以服务客户为主的呼叫中心单纯变为一个与销售部门并列的利润中心，这取决于整个企业的战略布局。

7.呼叫中心管理需要具有应变、创新能力的管理团队

这个团队的每个人都应当能不断贡献新的想法，同时不断接受新的改变和新的挑战。面对来自客户、下属、上级和其他部门的要求和压力，能迅速响应，不断变革，同时又不轻易气馁，丧失信心。一个不稳定的管理团队会导致一个不稳定的业务代表队伍，而后者又会导致一个不稳定的客户关系。一个好的呼叫中心应该不惜成本保留并发展一支高素质的经理人团队。